Cliente em Segundo Lugar

Tania Menai, de Nova York

“Hospitalidade está presente quando algo acontece para você. E está ausente quando algo acontece com você. Estes dois conceitos simples, para e com, expressam toda a idéia”, escreve Danny Meyer, 48 anos, em “Setting the Table: The Transforming Power of Hospitality in Business” (HarperCollins, 320 páginas) (“Colocando a mesa: o poder transformador da hospitalidade nos negócios” ). Danny sabe do que fala. Em 1985 abriu o Union Square Café, restaurante que passou a ser considerado um dos melhores de Nova York, um benchmark segundo o guia Zagat. Hoje, ele é o CEO da Union Square Hospitality Group, negócio que emprega mais de 1400 funcionários em seus sete estabelecimentos, incluindo uma casa de jazz, um empresa de catering e os restaurantes do Museu de Arte Moderna (MoMA) da cidade. Para Danny o cliente não vem em primeiro lugar, vem em segundo. Em primeiro vem o funcionário, que se não estiver feliz, jamais fará o cliente feliz. Em terceiro, vem a comunidade: clientes gostam de empresas atuantes. Carismático, Danny ainda levou crédito por ter banido o fumo em seu restaurante anos antes de a lei ser imposta em Nova York: “pensei que a proibição afastaria clientes. Pelo contrário, atraiu muito mais gente”, disse ele à Exame em meio ao viagem de lançamento de seu livro, que encontra-se em destaque nas maiores livrarias dos EUA.

Quais as grandes descobertas que o senhor fez a respeito da questão da fidelização de clientes?

A regra geral é “Não faça com os outros o que você não quer que eles façam a você”. Gostaria de dizer que adicionei algo a esta regra, mas não é o caso. Sempre que você direciona seu interesse ao seus consumidores, eles responderão com o mesmo nível de interesse sobre você. E o relacionamento cresce quando você se interessa genuinamente pelos seus clientes. Por sinal, este é um dos processos de resolver problemas nas áreas de negócios.

Quais os mitos a respeito desse assunto que o senhor viu caírem por terra com a experiência de sua cadeia de negócios gastronômicos?

Há dois mitos. O maior deles é achar o cliente vem em primeiro lugar. Não, eles não vem. É um mito achar que maneira de manter a fidelidade de seu cliente é cuidar deles em primeiro lugar. Acreditamos com todas as forças que quando se coloca o seu cliente em segundo lugar e a sua equipe em primeiro, você faz um trabalho muito mais eficiente em proporcionar satisfação do cliente. Não há como satisfazer um cliente se primeiramente a minha própria equipe não atinge este mesmo nível de satisfação. Isso não seria genuíno se a equipe não se sentir feliz em vir ao trabalho e não sentir um nível de respeito e confiança entre eles, a experiência dos consumidores não terá alma. O segundo mito é achar que o cliente tem sempre a razão. Às vezes eles falam coisas erradas, ou faltam com respeito membros da equipe. Acredito que é muito importante que clientes sejam ouvidos. Se fizermos o trabalho de dar voz aos nossos clientes, podemos até educá-los quando eles não estão certos, porque eles vão acreditar que eles estão do lado deles.

Quais modelos de fora da área gastronômica que serviram de fonte de inspiração para formatar seu negócio e seu estilo de administração?

Há empresas que pertencem ao que chamo de “economia da hospitalidade”. Elas estão florecendo no mercado de hoje. Elas sempre colocam suas equipes em primeiro lugar, seus clientes em segundo, suas comunidades em terceiro, seus fornecedores em quarto, e seus investidores em quinto. E todas estas empresas estão indo super bem. Os CEOs Jeff Swartz, da Timberland, Ken Chenault, da American Express, David Neeleman, da JetBlue Airways, Howard Schultz, da Starbucks, John Makeys da cadeia de supermercados Whole Foods, e Andy Taylor Enterprise Rent-a-Car. Todas estas empresas têm um componente muito forte voltado às suas comunidades – cada vez mais as pessoas querem fazer negócios com empresas que são boas cidadãs em suas comunidades. Além disso, todas as empresas que citei entedem que exelência de desempenho e de serviço te levam apenas 49% do caminho do sucesso. Ter um bom desempenho não garante a fidelidade dos clientes, porque muito depois de ter consumido o seu produto, eles vão se lembrar do sentimento que eles te proporcionaram. E a única maneira de fazer com quem alguém se sinta bem é ter uma ótima cultura de equipe. Este é um fator definitivo.

Quais são os maiores desafios para quem comanda um império gastronômico como o seu?

Continuar a desenvolver líderes que podem prosperar na cultura que nós desenvolvemos em torno da hospitalidade. Nossos restaurantes, casa de jazz ou catering nunca é melhor do que a nossa administração e a liderança dos negócios. Não posso estar em mais de um lugar ao mesmo tempo. Há uma expressão da minha avó que diz “você não pode dançar em dois casamentos ao mesmo tempo tendo apenas um tüchas (bum-bum em idische)”. Então meu maior desafio é encontar líderes e desevolver líderes no nosso time. Não podemos, e não vamos, crescer mais rápido antes de termos líderes para isso.

O senhor diz que um dos segredos do sucesso do negócios é a generosidade. Poderia explicar melhor essa idéia?

Uma das filosofias em que acredito é nós ganhamos mais, quando primeiramente damos mais. Uma das maiores expressões de hospitalidade é o abraço. As pessoas precisam abraçar e ser abraçadas. E uma coisa boa sobre o abraço é que quando você abraça, você sempre recebe um abraço de volta. Não conheço nenhum negócio que não queira fazer mais dinheiro ou ter mais clientes. Mas a primeira maneira de fazê-lo é dar.

As características e idéias de sua cadeia de restaurantes podem ser replicáveis ou utilizadas em outros tipos de negócios?

Sim. Veja a JetBlue, ela faz exatamente o que mencionei em termos de cuidar de sua equipe, clientes e comunidade. Já fizemos parcerias duas vezes. Eles estão levando 20 pessoas da minha equipe para Nova Orleans para participarem de um time de ajudade de fome e pobreza ainda deixados pelo furacão Katrina. E nossos funcionários irão trabalhar com donos de pequenos restaurantes, que perderam tudo, para que eles reestabeleçam seus negócios. Que outra companhia aérea queremos voar depois de ver este exemplo? Há também o caso da Enterprise Rent-a-Car, de quem aluguei um dia que meu carro quebrou. Quando eles souberam por quê eu estava lá, três funcionários saíram detrás do balcão, apertaram a minha mão, e disseram que eu teria um grande desconto por causa das circunstâncias que me levaram estar lá. E ainda me garantiram 20% da próxima vez que eu voltasse lá, mesmo que para alugar um carro por motivos positivos. Pedi para ver a missão da empresa, e adivinha: os funcionários vêm em primeiro lugar, clientes em segundo, comunidade em terceiro. Estava tudo ali. Não descobri nada de novo, apenas estou ressaltando o que está acontecendo.

O senhor fala bem sobre algumas receitas para manter os bons clientes. E existe alguma receita para se livrar dos consumidores inconvenientes?

A primeira pessoa em contato com o cliente deve fazer com que o cliente sinta-se ouvido. Há técnicas para isso. Incentivamos nossa equipe a responder as perguntas – por exemplo, se alguém está muito bêbado, é muito fácil surgir uma situação tensa onde há ofença. Mas alguém ali estará peguntando algo, como: “cadê minha sopa?” Então treinamos nossa equipe a responder: “parece-me que o senhor está pronto para a sua sopa. Vou providenciar.” Mas se o cliente permancer desta forma, é muito importante para apoiar o garçom, interfirir na situação e até retirar o garçom daquela mesa, se preciso. Não é justo com ele. Já tivemos que tirar clientes de nossos restaurantes, mas, felizmente, isso não acontece sempre. Mas temos uma regra: se um cliente ofender um dos nossos funcionários ou outros clientes, devemos interfirir.

O que o senhor acha da tentativa de intenacionalização de alguns negócios brasileiros nessa área, como as redes de churrascaria?

As pessoas passaram a comer mais proteínas nos últimos anos em parte por causa da populariedade da dieta de Atkins, e também porque cada vez mais elas têm apreciado vinho tinto – e carne cai bem com esta bebida. Mas também é divertido, e os brasileiros sabem fazer isso bem. É uma oportunidade de estar com os amigos e ter uma experiência extravagante ao mesmo tempo.

Como é atuar numa cidade onde os clientes são ultra exigentes e a competição é enorme?

Estar em Nova York impõe desafios e desvantagens. O desafio é saber que há competição entre 18 mil restaurantes, e onde trabalham alguns dos melhores chefs do mundo. É muito competitivo e caro – se você falhar, a queda pode ser muito dolorosa. Por outro lado, a clientela é apurada, são pessoas que sabem apreciar exelência, há muita gente da imprensa e mídia, então se você fizer algo bom, você terá um palco onde seu produto será notado e sua história contada. E hoje, temos o governo do prefeito Michael Bloomberg que é muito favorável aos negócios. Adorei a inciativa dele de banir fumo em restaurantes, e também ter promovido Nova York como uma marca internacional, temos mais acesso a clientes e paladares do que qualquer outra cidade do mundo. Então, apesar de todos os outros desafios, ainda prefiro estar aqui.

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